En el Management 3.0, queremos que los integrantes de un Equipo Ágil no solo estén motivados, sino que también estén comprometidos al equipo, que se sientan seguros, y que sean autónomos.
Hay 4 niveles de seguridad psicológica:
- Ansiedad.
- Apatía.
- Aprendizaje.
- Confort.
La zona de confort es sustentable (aceptable). La zona de aprendizaje es sustentable Y productiva. Ese es nuestro objetivo. Hay varias prácticas para llegar a esas zonas.
Niko-Niko Calendar
Una práctica es la del Niko-Niko Calendar, donde cada día, al final del día, cada persona marca su estado emocional. Buscamos ayudar a las personas que la están pasando mal varios días seguidos. Esto requiere sinceridad.
Happiness Door
Happiness Door reemplaza, a nivel organizacional, los buzones de feedback. Estas técnicas solo funcionan si se toma acción a partir del feedback. Si no se toma impacto/acción, entonces la gente no opina.
Si se pide una opinión, se debe hacer algo con esa opinión, para demostrar que tiene impacto. Si no se puede hacer nada, entonces hay que dar una explicación, para evitar que la gente se vaya a la zona de apatía.
Team Barometer
Team Barometer es una herramienta de diagnóstico con la cual cada cierto tiempo se evalúa cada parámetro importante para el ambiente social del equipo. Así, podemos priorizar cuál mejorar primero.
Evolución de un Equipo
Según Tuckman, la evolución de un equipo (que suele ser iterativa) presenta las siguientes etapas:
- Forming: estado inicial, inmaduro.
- Storming: caos.
- Norming: normalización. Establecer reglas.
- Performing: estado de productividad.
Delegation Poker
Delegation Poker sirve para lograr que el equipo sea auto-organizado, de manera consensuada. Propone disponer de 7 niveles de delegación, para usar el más conveniente:
- Tell: el jefe toma la decisión y simplemente informa al resto.
- Sell: el jefe busca convencer al resto luego de haber decido.
- Consult: el jefe pide opinión antes de tomar una decisión, pero sigue siendo él quien decide.
- Agree: nos ponemos de acuerdo. Decidimos juntos.
- Advise: el jefe aconseja pero el equipo decide.
- Inquire: el jefe consulta luego de que el equipo decide.
- Delegate: el equipo no tiene que explicar nada, ellos deciden solos.
Para cada área de decisiones se elije el nivel de delegación adecuado y el responsable de la actividad. Esto se plasma en un delegation board. Siempre tomar decisiones entre todos consume mucho tiempo, por lo que hay que delegar de la mejor manera, lo cual es parte de organizarnos.
Modelos de Liderazgo
Para alinear al equipo a la Organización y su estrategia/objetivo, el equipo debe conocer lo que la organización espera de ellos. La gerencia dice el qué, y nosotros decidimos el cómo.
Modelos de liderazgo o de auto-organización:
- Control y mando: esto no es ágil. En SW, sería similar a tener varios code monkeys.
- Super leader: todavía existe un líder, aunque sea más democrático.
- Servant leadership: el líder está al servicio de los demás. Solamente ayuda.
- Host leader: el líder toma algunas decisiones, pero para la mayoría espera a ser llamado.
- Guest leader: alguien asume el liderazgo solo en ciertos momentos.
Culture Book
Un Culture Book sirve para que el equipo ponga en común sus valores. Se eligen historias de valor (momentos en los que yo demostré tener ese valor) en base a un listado de valores fundamentales.
Cada integrante del equipo expone sus valores. Los que coinciden entre todos los integrantes se vuelven valores fundamentales (imprescindibles). El resto son valores deseables.
Todo esto forma un culture book del equipo que es lo primero que un nuevo integrante debería leer al sumarse al equipo. Este culture book se debería ir actualizando cada cierto tiempo.
Work Expo
Una Work Expo consiste en exhibir el trabajo realizado: visibilizar con orgullo los logros de nuestro equipo para que el resto de la organización se entere. Esta técnica es difícil de reemplazar en la virtualidad.
También se buscaba que el equipo sea estable y tenga cierta cercanía geográfica. Luego de la pandemia, esto se comenzó a cuestionar. Luego del 2020, realmente sí se puede trabajar de manera remota con equipos ágiles, aunque las prácticas se deben adaptar a la virtualidad y a la realidad de cada equipo.
Respecto a la estabilidad de los equipos, actualmente hay un mayor índice de Rotación de Personal que puede ser problemático, pero los equipos han logrado reconstruirse luego de que alguien renuncia.