Outsourcing es la cesión a una empresa externa de la gestión de los SI de nuestra organización. Es una combinación dinámica de actividades de gestión de SI que puede ser desde asistencia técnica hasta desarrollo y mantenimiento de aplicaciones. Es una forma extrema de estructura de SI centralizada. El ahorro de costos por hacer outsourcing implica menores cifras de personal.
En el proceso de Provisión de SI y TI, el outsourcing o tercerización o contratación nos presenta tres clases, dependiendo del grado de management de SI transferido:
- Proveedor de tiempo compartido: proveen acceso en línea a una capacidad de procesamiento externa cobrada según el tiempo utilizado.
- Agencias de servicios: se compra como servicio una tarea completa delegada a un tercero especializado. Suele ser un elemento discreto y limitado. Ej: soporte técnico, liquidación de haberes. Pueden usarse como back-up de seguridad con una cuota fija.
- Management de servicios (FM): el tercero contratado opera los elementos de SI. Provee idoneidad técnica y de management.
| Proveedor de tiempo compartido | Agencias de servicios | Management de servicios |
|---|---|---|
| Responsabilidad total | Responsabilidad media | Responsabilidad casi nula |
| Compra del producto | Compra del servicio | Acuerdo contractual |
| Corto plazo | Mediano plazo | Largo plazo |
| Ahorro de costos | Calidad del servicio | Calidad del proceso |
| Actividades operativas | - | Servicios estratégicos |
Actividades a Tercerizar
No reinventar la rueda.
Hay 4 características básicas de una actividad conveniente para ser tercerizada:
- Es “no estratégica”: no pertenece al core business de la organización.
- Es periódica o continua: para que los beneficios florezcan en el mediano-largo plazo.
- Es previsible o dimensionable: para poder especificarla con buena precisión.
- Es estándar: requerida de manera similar por muchas organizaciones en el mercado.
El beneficio es desentenderse de los aspectos operativos de una tarea que no es estratégica. Un principio general del outsourcing es retener el control de las actividades esenciales:
- Las siempre internas con precedente de larga data.
- Las fundamentales para el rendimiento empresarial.
- Las que crean un flujo de potencial.
- Las que conducen al crecimiento futuro o actualización de la organización.
Factores a Evaluar
Toda el área de adquisición de SW, HW y servicios (los tres elementos de un SI) deben evaluar una serie de factores para elegir entre la provisión interna o externa:
- Capacidad del management: estilos y cultura del management de la empresa.
- Capacidad del personal: nuestras aptitudes técnicas o de management o de negociación.
- Posición a largo plazo: consecuencias de la transferencia del management.
- Costos convenientes: compartir costos para beneficio de ambas partes.
- Generalidades (de los requerimientos).
El outsourcing no es adecuado para servicios de alto valor estratégico que requieran habilidades internas altas.
Negociación con los Proveedores
El outsourcing es una relación contractual con un tercero a quien se lo debe pensar como un socio (y no un simple proveedor), lo que influye en el grado de formalidad del proceso. Esto requiere un management flexible. La tercerización en sí es un asunto estratégico a largo plazo.
| Proveedor | Socio (partnership) |
|---|---|
| Control mediante contrato | Resultados mediante asociación |
| Corto plazo | Largo plazo |
| Relación poco importante | Relación muy importante |
| Concepto de contratar afuera | Concepto de alianza estratégica |
| Términos contractuales estrictos | Negociación flexible |
| Formal | Informal |
Además hay personal contratado y consultores externos que están ligados a la empresa y son responsables a ella. Ellos ocmprenden los problemas de los SI pero no las políticas y objetivos de la empresa. Son ideales para el corto plazo. Sino, conviene usar personal interno.
Es fundamental establecer Acuerdos de Nivel de Servicio que aseguren ciertos parámetros o indicadores del rendimiento.
Recomendaciones para la Negociación
- Darles al menos tres meses a las negociaciones de un contrato final.
- Recurrir a los servicios de un experto calificado pars la legalizacion, financiamiento y negociaciones de Ia adquisicion de SI.
- No Ilevar adelante una negociaci6n seria a menos que este presente el representante del vendedor con autoridad de aprobacion final.
- Nunca firmar el contrato estandar.
- Establecer con el vendedor un contrato de acuerdo de calidad de servicio (SLA) mientras la balanza de poder se incline a favor del comprador.
- Asegurar que el SLA establezca las penalidades pan cualquier incumplimiento en Ia entrega de lo especificado, de manera de contar con una herramienta objetiva y no emocional. La calidad del servicio debe reflejar la información referida a la buena practica en base a las fuentes disponibles.
- Estar dispuesto a suspender las negociaciones con el fin de mejorar Ia posición, pues los vendedores suelen estar mas apurados por vender que Ia empresa por comprar.
- Asegurar que los acuerdos, contratos y todos los tratados posteriores esten formalmente documentados; las promesas orales deben constar por escrito en el contrato.
- Si se solicita un “mejor precio”, incluir el derecho a obtener un descuento si posteriormente se descubre que se ofrece un mejor precio en otro lugar.
- Evitar los paquetes de acuerdos cuando no se requieren componentes individuales.
- Exigir que el vendedor provea datos estadísticos regulares con respecto a la entrega de los elementos de cualquier servicio, y luego verificarlos periódicamente a fin de iniciar acción legal ante una desviación del SLA.
- Invitar regularmente a que nuevos proveedores presupuesten las actividades llevadas a cabo por el proveedor actual. Emplear los datos obtenidos para modificar en forma ventajosa el SLA.